在成為 Product Analytics lead 之前，我想記錄下自己每一次走錯的那幾步，也提醒自己永遠可以做得更好
我是一個產品分析師，目前正在電商產業擔任 Senior Product Analyst。在這過去半年，我第一次從我主管手上開始接手了所謂的“帶人”這個任務，他期待我帶領著從別的部門轉至我們 Product Analytics 團隊旗下的 Junior 成員，讓每一位新成員也成為能在團隊中擔任能獨當一面的分析師
這過去六個月以來，我認為經歷過職涯中算是非常驕傲的時刻，但也面臨過或許我工作以來心情最低谷，這些都是從那天我們的 BI Director (Business Intelligence Director) 和我說的這句話開始：你想要成為一個主管嗎？
其實坦白說，那當下我還不了解自己在面對什麼，但我很期待自己開始踏出一個新的事物，就像我每天都在做 Product Analytics 領域一樣，每一天都有一些小小的線索跟數據在觸發著下一個希望跟往前進的機會。過了這6個月後回頭來看，我才知道自己那時候的很多想法好天真，許多的心理狀態跟對團隊、對工作的理解，其實都不是完美的，或者足以展現出一個好的主管的模樣。但我每隔幾週，就會記錄下自己這段時間以來自己在 Product Analytics 團隊裡頭，我第一次當主管時做的轉變，我犯的錯，以及在我面臨那些最低潮的時刻，我用什麼方式讓自己恢復，然後試著變得更堅強，也努力讓團隊變得更好。
我是 Fernando，一直以來在電商產業擔任分析師，目前也依然持續在這個產業中耕耘並且擔任 Senior Product Analyst，平常和我們的數位產品團隊（主攻電商產品主頁以及 App 購買體驗）共同打造一個讓每個顧客願意回頭購買的消費體驗。我跟多數的分析師一樣，其實沒有什麼獨特的技能，但在產品團隊裡每一天的協作都是充滿火花，加入這家公司，是我目前為止覺得我人生做過最好的選擇，最棒的團隊。但就算是這樣的公司，我也還是在這過程中遇到了自己人生好幾個挫折跟低谷，尤其在學習「管理」的這條路上，我的這半年來在我看來跌跌撞撞。但在一個公司裡頭工作，每一個遇到的挑戰，總是能夠有人與我討論，一起找到進步的方向時，那些代表也都是我往前進的機會。我想透過這一系列的文章，去和更多人做討論，理解自己的不足，希望有天能成為一個好的領導者
本篇文章內容
第一章 – 關於我成為主管的背景
其實每一個人踏入管理的道路不同，所以我相信我的經驗不足以代表每個產業與職位，所以我想先來分享這條路是怎麼發生的。在 2020-2022 這段期間，我所在的電商產業擁有爆炸性的成長，所有消費行為轉入線上，也帶動了我任職的公司的成長。在快速擴張時期，陸續併購了幾家公司，但也代表著各家被併購的公司旗下員工需要做些整合，人力資源上也因此要做調配。所以我們這個 Product Analytics 突然間安排進了一位新的分析師，來自於原本被併購的集團旗下的 Data Team 團隊。不過由於這是集團內部重組，所以我們團隊並非透過面試決定哪些成員，也因此新成員加入的初期，是由我的主管（當時正擔任 Product Analytics Lead）作為主導，確保新成員可以了解目前的團隊、運作方式、以及未來要接受的任務與責任歸屬有哪些
而就在這時，這也是我主管開始明確的告訴我，未來的工作細節的操作，將由我來帶領，讓新成員可以快速上手。在這同時也告訴我，我的目標就是讓你六個月後，你要開始接手這份管理職務，未來你就是他的直屬主管。回到距今 6 個月前，那一天的我，正式開啟了成為新成員直屬主管的第一天。
第一次的一對一會議 – 使用 How do you like to be managed? 六大問題框架
其實在我加入這家公司的第一天，我當時的主管就分享給我一份文件，最上方寫著 “How do you like to be managed?”。這份文件上面列著六個問題以及六個空格，這些問題分別包含：
- My Favourtie working conditions are?
- The way I like to be communicated with are?
- The ways I work best in a team are?
- The ways I like to receive feedback are?
- What do I want from you as my manager?
- Tell me about some great teamwork or colleagues you have worked with in the past and why it worked so well for you?
而在這些問題底下，同時也還加註了一片空白的區域，上方列著 “About you”，代表著主管期待再更多的去認識我，理解我這個人的想法與個性（包含自由地分享個人日常的興趣、娛樂、最近在學習什麼）。這個很簡單的6個問題，事實上當時真的有點難倒我了。首先第一點是，對於其中某些問題，其實對於當時剛滿兩年經驗的我而言，我發現我無法精準地去回答說，什麼樣的的狀態叫做最喜歡或是最完美的，其中 The best 這個詞對於過去僅在一家公司任職分析師的人來說，我也發現自己的職場累積相對還是很侷限的，我發現我得開始努力地去回想，過去的我在什麼狀態是最理想的，我做過的專案中，我哪些時刻我感受到自己是處在最佳狀態。但就是因為這些問題，反而在後續帶給我極佳的的職場環境跟體驗。
為什麼選擇這個框架？
在收到這些問題那一刻我才驚覺到，過去的我會專注在自己所擁有的任務，而且會固定透過不同單位的回饋來了解自己的成效與表現，而其中主管的聲音對我來說更是具決定性的，我過去的思考都來自於我理解外部需要，滿足我主管的期待為最大原則。但其實我沒有想像過的是，這個題目需要的是，試著從自己出發，找出什麼樣的環境、步調、溝通模式是我自己真正感受到能夠投入，而且更能產出在團隊中產生出正向的溝通的。
我主管分享給我這個文件這件事情，不只是單純的要求我填寫，同時在第一次的一對一會議裡希望和我討論更多的細節，而這一步是你第一次和一個你的部屬建立連結，聆聽想法的關鍵。願意積極聆聽，了解加入成員的個人特色與想法，不只是主管本身對於一個人有更多的認識，同時間，也讓加入的成員感受到原來個人的想法是可以分享的，也間接地創造了第一層的信任感。
這6個問題，不代表會解決所有未來工作上，合作上的難題，畢竟工作本身也連接著許多的因子。但對於部屬跟主管之間的合作，在我至今加入2年多後回頭來看，那第一步的信任，在後續創造了對於這個團隊無比的影響力，也同時發現，我願意在團隊分享投入，這6個問題的貢獻是非常非常巨大的
我也使用這6大問題框架與部屬對談 – 但我做錯了什麼？
也因為我自身經驗，因次我自認為也可以使用同樣的方式，主動將這份6個問題與下屬分享，同時表達出我身為新管理者我想要積極的去了解他的心態，然而實際使用起來卻跟我過去的狀況大相徑庭
- 過去職場經驗缺乏，對於其中的問題不知如何下手：對於相對經驗還較缺乏的成員，或者是對於工作上依然還有比較多探索的階段時，其實不見得能夠針對每一項問題做出很詳細的討論。甚至我覺得在職涯的初期，如果我面對到同樣的問題，我可能也會比較難精確表達出我真正想要的職場環境是什麼樣的。當然有些職場新鮮人也透過實習或者是不同的的生活經驗去著手，但我回頭來看，也意識到這些問題不見得每一個人都能夠精準表達。也因次在請下屬針對這些問題做填寫時，其實他真正回答的問題並不多，甚至有些時候會認為就遵照主管的想法即可
- 沒有創造引導式的討論：承接第一點，當我在了解到下屬本身沒有太多針對這個框架的想法時，我自己本身也沒有針對這些問題去做更多的闡述跟討論。如果今天選擇讓我重新和下屬進行第一次的一對一的會議，我會更希望去了解他過去的經驗中，他覺得最有成就、甚至他覺得最能夠拿出來分享的經驗，以一個特定案例來去做有延續性的討論
- 鼓勵將這六個問題的答案，與團隊成員做分享：如同前面所述，在我們第一次的一對一會議中，我沒有能完整地去了解很多下屬對於工作的溝通與工作偏好，反而很多是在後續的工作過程中去慢慢理解的。但當成為主管後，也更理解到多數的工作與專案的安排，都更需要放大到團隊的角度去思考，畢竟最終工作都是是每個成員互相合作的過程。因此這幾個問題事實上不僅僅幫助到我與下屬兩人，我也會希望在讓新成員加入時可以將這些想法分享，讓大家可以更理解未來共事時，應該怎麼去做溝通。即便下屬沒有能從這6個問題中分享太多，但至少也透過 “About You” 這個部分來讓其他團隊成員對於新加入的員工有更多認識。
什麼時候適合使用這個框架來了解你的下屬？
我後續花了一些時間去了解研讀了關於管理新團隊，新成員時所應該面對的準備，所以我整合了一些自身經驗，以及在書中所提到的關鍵，我大略的模擬出什麼情境下使用這套方式是理想的
- 你想創造一個能夠開放對話、信任、而且能夠讓下屬去挑戰你的環境：管理可能牽涉到每個人的風格、職場環境、公司所在的文化等等，所以其實可以理解不見得每個人都會在一開始認識新成員時，採取相同的道路。因此在採用這套框架前，其實我認為這一點是最核心也最關鍵的
- 當你在加入新公司並且擔任新主管時：我認為如果你已經決定好走第一點的路線，這套框架其實很適合在進入新的公司和團隊時，用這幾個問題來快速的認識大家的工作模式、喜好甚至是可以從中找到哪些小地方是可以優先改善的。同時對於各個成員未來期待的成長與晉升路線、你也可以從中多多少少感受到，在未來依此做規劃
- 在團隊擁有穩定的回饋機制的前提下，有新成員加入：這也會有點牽連到第一點，運用這個框架是可以建立成員們彼此的理解，但是否公司的組織文化，甚至團隊文化有建立起穩定的回饋機制，可能也會影響到大家對於這些答案的觀感。如果今天在團隊的運作底下，大家是不太願意去主動提起應改善的部分，或者是員工的意見極度容易被忽視的話，這樣子的揭露反而可能無法達到任何推進，最終也就只是變成了形式上的作業，在員工眼中變成所謂的”浪費時間的行政庶務”的一環
推薦書籍：The Making of a Manager: What to Do When Everyone Looks to You – Julie Zhuo
在分享的最後，我也想說把最近看到的一些書籍跟大家做分享。當然會盡量以跟管理有相關的書籍作為方向，其中我覺得也有碰觸到跟我很類似的背景的就是這本書：The Making of a Manager。作者把當年在 Facebook 從一個專業設計師，突然間成為主管之後所面臨的挑戰與其中的學習，一步一步做了整理，也帶領著他從當初的各種管理上的焦慮，慢慢走出來並且更有組織性的去面對與溝通。我看著她人生擔任主管的道路，除了覺得非常熟悉的起點外，我也意識到那些心理上的衝擊是什麼樣子的，我要用什麼樣的態度去建設，並且讓自己依然能持續去投入同時依然熱愛自己的工作
最後這篇文章（或者是未來若是有幸變成一個系列的話）的起點，就是源自於 Juile 的這本著作，讓我從作為主管的第一天，開始每天都會寫一點札記紀錄一下自己的每一小步。以希望未來回頭來看時，會發現自己做了正確的事情。當然更重要的是，我好想多了解每一位讀者自身的經驗，所期待的，甚至你自己覺得對這文章中所不認同的，我都想知道。如果你心中冒出了這些念頭：
- 我覺得你的文章中的內容其實講的不太對，我覺得應該是…..
- 但我覺得我有一些不同的經驗….
- 我還想知道更多某些特定事件的後續….
都歡迎大家可以留言，甚至直接私訊給我也都沒有關係。畢竟回歸到最一開始的想法就是，我想透過這些紀錄去和更多人做討論，理解自己的不足，希望有天能成為一個好的領導者。
